Chapitre 1 : Stratégie Commercial

A- Le commerce : bien plus qu’une technique, une question de valeur d’entreprise

La maitrise des techniques de négociation et de vente est une première étape. Certes incontournable, mais cela ne suffit pas. L’efficacité commerciale est atteinte lorsque la posture commerciale est positivée par la direction et partagée par tous dans l’entreprise.

L’histoire et les fondements du diagnostic immobilier n’ont pas aidé. Il est souvent mis en avant que le métier ancré dans le bâtiment et porté par la réglementation a trop longtemps sous-‐estimé les questions de prospection et de fidélisation.

La réalité est plus modérée : comme Monsieur Jourdain, la pratique existe. L’animation de son réseau de prescripteurs, ou la gestion de la relation avec ses clients sont courantes dans le secteur. Mais certains tabous ont la vie dure, et l’usage de certains mots clés ou certains investissements sont encore freinés.

La maîtrise des techniques efficaces en commerce est un point de départ, qui donne de l’assurance au dirigeant comme à son équipe.

Le commerce ne nuit pas à la technique, il la sert. Cette valeur fondamentale n’est pas encore partagée par tous. Et c’est par la mise en place de pratiques concrètes qu’elle pourra s’y développer petit à petit dans l’entreprise.

Concrètement un cabinet de diagnostic doit consacrer 30% minimum de l’ensemble de ses ressources à la fonction commerce.

B – La fonction marketing dans une entreprise de diagnostic immobilier

Toutes les entreprises font du marketing, parfois sans le savoir… Dans les petites et moyennes entreprises, il est courant qu’aucune fonction ou fiche de poste n’intègre le terme de marketing. Pourtant les tâches marketing existent bel et bien. Elles sont portées par différentes personnes : le dirigeant, le commercial, l’assistante commerciale…

Moins de 20% des PME affichent une fonction marketing dans leur organigramme. Le concept même de marketing est peu utilisé dans les petites et moyennes entreprises. Pourtant, les tâches qui relèvent du marketing sont pratiquées au quotidien : rencontres avec les clients, écoute de leurs attentes, conception de supports d’aide à la vente… C’est la dimension stratégique du marketing qui est la plus souvent occultée : surveillance de l’environnement de son entreprise, analyse de ses concurrents, détection des évolutions technologiques, évolution de sa position sur le marché…

Les entreprises de diagnostic immobilier ne sont pas meilleures que les autres. Mener une activité réglementaire amène certains entrepreneurs du secteur à penser que le marketing ne les concerne pas. Pourtant, l’intensification concurrentielle et l’évolution du métier vers plus de service et plus de conseil auprès des clients font évoluer certains diagnostiqueurs !

Le constat dans les cabinets de diagnostic : du marketing sans véritable marketing

Rares sont les cabinets de diagnostic qui formalisent un plan d’action qui récapitule les tâches menées pour commercialiser leurs services : l’organisation est informelle. La réalisation des supports de communication est encore trop souvent réalisée en interne, en oubliant parfois les règles fondamentales de la communication commerciale.

Autre particularité : de nombreuses personnes de l’entreprise sont impliquées par les actions marketing, la pratique des tâches est transversale et diffuse. L’opérateur de diagnostic immobilier est en relation directe avec les clients lors de ses missions, le dirigeant assure l’écoute des attentes des prescripteurs, l’assistante relève les retours clients sur les différences entre l’offre du cabinet et les offres concurrentes … mais l’absence d’organisation limite souvent les possibilités d’exploitation de toutes ces informations pour adapter les objectifs et les outils de développement de l’entreprise.

Enfin, le marketing est une activité menée souvent ponctuellement : lors de la création de son entreprise, ou du lancement d’une nouvelle offre de diagnostic, un travail de formalisation de son offre commerciale est mis en oeuvre en s’appuyant sur une réflexion marketing. Autres événements dans la vie des cabinets qui sont l’occasion de se reposer certaines questions clés du marketing : la mise à jour de son site Internet ou de sa plaquette d’entreprise, la préparation d’une nouvelle vague de prospection…

▷ La nécessité d’adopter une démarche marketing pour développer son entreprise

Au-‐delà de la mise en place de supports de communication ou d’échange d’informations sur ses clients et concurrents, il s’agit donc d’organiser une pratique du marketing en continu dans l’entreprise. C’est une condition indispensable au maintien de la dynamique d’adaptation de son cabinet aux évolutions du marché : nouvelle concurrence, nouvelles manières de vendre, sur internet par exemple, nouveaux comportements d’achats, nouveaux diagnostics réglementaires.

Il existe deux axes d’actions prioritaires, y compris pour les petites entreprises :

• • • surveillance de la concurrence: il ne s’agit pas de connaître ses concurrents, mais bien d’analyser le détail de leur offre de diagnostic, les différences de délais de réponse pour les devis, les délais de planification des missions, les tarifs, les formules packagées, les processus de gestion des relations clients… L’analyse des forces et faiblesses de ses concurrents est toujours riche d’enseignements.
    • analyse des comportements de ses clients : les rencontres avec clients et prescripteurs sont nombreuses pour tout diagnostiqueur. Mais pour aller plus loin, les changements de mode d’achats des clients, les évolutions réglementaires, fiscales, technologiques qui les impactent et font évoluer leurs besoins sont à bien repérer. Autant de signaux à capter pour rester dans la course et être force de proposition et d’innovation pour ses clients.

Prendre du recul sur sa position sur le marché au moins une fois par an pour adapter son offre et ses actions de commercialisation représente un facteur clé de succès, y compris pour les petites entreprises.

C – ­Identifier ses cibles

Objectif : trouvez une clientèle au plus près de son offre pour répondre au plus près de son marché.

La segmentation consiste à étudier des sous-­‐ensembles relativement homogènes de prescripteurs et d’évaluer ceux qui sont susceptibles de réagir favorablement à votre offre et à vos prestations.

Les critères de segmentation doivent être : mesurables (nombre), discriminants (réseau d’agences), utilisables et rentables (suffisamment important pour mener une action commerciale).

Plusieurs stratégies se présentent pour aborder ces segments :

• • • Indifférenciée : offrir la même prestation et les mêmes prix à tous. Cela présente l’avantage de réduire les coûts mais présente un risque de forte vulnérabilité.
    • Différenciée : proposer des prestations différentes et/ou des prix différents par segment. Si cette stratégie assure une faible vulnérabilité, elle complexifie l’offre et du coup, engendre une augmentation des coûts.
    • Concentrée : choisir une partie des segments (ex : uniquement les notaires en zone rurale). Elle garantit une situation privilégiée sur le segment choisi. Cependant, votre activité est directement liée à celle du segment.

Sur le marché du diagnostic immobilier, la plupart des diagnostiqueurs adoptent une stratégie indifférenciée. Cependant si vous souhaitez démarcher les particuliers en direct, vous pourrez adopter une stratégie différenciée. Cela permettra de répondre à ce segment de clients qui est attentif d’abord au tarif.

Conseils : Sachez adapter votre offre à la cible visée et diriger vos efforts commerciaux vers ces segments de marché.

D -­ Prospection et développement commercial

Dans un métier nécessitant des compétences techniques toujours plus complexes, les diagnostiqueurs immobiliers doivent continuer à gérer leur activité et même la développer. Voici quelques solutions pour mieux piloter son activité commerciale.

Dans l’environnement concurrentiel actuel, il est en effet primordial de trouver de nouveaux  prescripteurs et de les conserver. Il est plus coûteux d’aller les chercher que de les conserver. Voilà pourquoi, aujourd’hui, lors d’une cession d’entreprise de diagnostiqueurs, la clientèle représente souvent la plus grande part dans la valorisation de la société.

▷ Quel coût pour l’acquisition de nouveaux prescripteurs ?

Nous avons réalisé une étude afin de montrer ce que représente l’effort commercial visant à obtenir 8 nouveaux prescripteurs (notaires ou agents immobiliers) pour des missions de transactions immobilières.

Le tableau ci-­‐dessous détaille les différentes étapes commerciales et leur durée.

Ainsi pour 8 nouveaux prescripteurs, en partant d’une pure prospection téléphonique, le diagnostiqueur immobilier va devoir consacrer environ 60 jours de prospection pure, soit presque 30 % d’une année de travail de 220 jours. Quand nous poussons le raisonnement, le développement d’un portefeuille de prescripteurs qui rapporte 15 000 €HT par mois, représente une année de prospection commerciale pure. Cette démonstration bien que complètement théorique ne prend pas en compte la réalisation des diagnostics ni les opportunités commerciales avec les prescripteurs déjà acquis.

▷ La nécessité de suivre ses prescripteurs « clients »

Compte tenu de l’énergie nécessaire pour acquérir de nouveaux prescripteurs, il convient de faire le « maximum » pour conserver les prescripteurs « clients ». La satisfaction client passe bien entendu par le professionnalisme dans la réalisation de la prestation, mais également dans l’accompagnement de son prescripteur « client ».

Cet accompagnement se fait de deux manières : d’un part au niveau du conseil délivré régulièrement, et notamment lors de diagnostics positifs, d’autre part dans l’animation de ses prescripteurs (invitation à déjeuner, réunion d’information, etc.).

▷ Quels outils pour la prospection et le développement commercial ?

Quand on sait que dans la fonction commerciale, on passe plus de 70% de son temps à des activités non directement liées à la vente (transport, administratif…), la mise en place d’un outil informatique de gestion de relation client fera gagner un temps précieux. Cet outil, pour être des plus efficaces, devra comprendre une partie de prospection avec une base exhaustive des contacts (notaires et agents immobiliers) ainsi qu’une partie permettant un suivi de ses prescripteurs « clients ». Qui ai-­‐je vu ? Que s‘est-­‐il dit ? Quel est son potentiel ?

Aujourd’hui le minimum pour suivre ses prescripteurs est l’utilisation d’Excel.

Par ailleurs il pourra être intéressant de venir appuyer son action commerciale par des actions de communication (publicité, mailing,…).

Structurer sa démarche commerciale grâce à des outils de gestion de relation fera gagner beaucoup de temps aux diagnostiqueurs immobiliers. Par ailleurs, ces outils permettront également d’optimiser le suivi de ses prescripteurs et donc de valoriser sa société.

E – Etablir un ratio coût/horaire précis

Objectif : disposer d’arguments pour valoriser le temps d’une prestation. Un ratio coût/horaire précis permet de présenter des arguments forts face à une éventuelle    objection de coût élevé d’un client.

En décomposant les temps d’une prestation, cela vous permet de détailler au plus juste la durée de chaque opération et de séparer les actions hors diagnostic du temps que vous prend le diagnostic seul. Cela permet ainsi de mettre en valeur votre rapport, les garanties que vous proposez, votre disponibilité, vos conseils… et surtout le temps réel que vous passez pour assurer l’ensemble de la prestation.

Exemple de tableau de coût horaire pour un diagnostic Plomb, Amiante, Mesurage, Gaz dans un T3, durée 2 heures, coût 400 € HT

Conseil : N’hésitez pas à détailler chaque action pour valoriser le temps passé en rapport au coût facturé.

F ‐ Analyser vos capacités

Objectif: se connaître pour mieux progresser et se consolider.

Le meilleur moyen d’être performant sur une activité est de connaître ses aptitudes pour ne pas évoluer un ton au­‐dessus ou au­‐dessous, de ses capacités.

C’est ce que propose ce tableau reprenant une quinzaine de questions. Il permet, de façon autonome, d’établir si vous répondez de façon totale, partielle ou nulle à différents points primordiaux en termes de stratégie et de force commerciale. Il s’agit ainsi, par exemple, de déterminer le niveau d’activité que vous permet votre investissement financier et sa répartition, votre perception du marché dans lequel vous allez évoluer, votre organisation, vos attentes, vos capacités commerciales…

L’analyse qui résulte de ces questions indique le niveau de viabilité de la structure de l’entreprise et de sa force commerciale.

Il oriente également sur des réflexions à mener pour faire progresser les points faibles ou les opportunités de consolidation.

Conseil : Votre stratégie et votre force commerciale doivent être complémentaires pour que votre activité soit stable et pérenne.

G – Mettre en place un processus de vente

Objectif : avoir une organisation sans faille du contact à la vente.

Un processus de vente se compose d’une série de tâches exécutées dans un ordre spécifique et sur une période donnée. Il est généralement associé à un contact ou à un groupe de contacts.

En premier lieu, il s’agit de préparer l’entretien de vente, par exemple en rassemblant des éléments d’information sur le prospect ou le client. Cette préparation vise à rendre efficace la prise de contact et à créer une ambiance professionnelle. Soyez à l’écoute pour découvrir et analyser les besoins et désirs des clients.

Puis, présentez votre offre orale ou écrite avec les prix, les délais et éventuellement les conditions de paiement. Instaurez une discussion avec argumentation, et préparez-­‐vous à répondre aux objections du client. N’entamez une négociation que si vous disposez d’une marge de manœuvre.

Concluez la vente en obtenant la signature du bon de commande. Puis prenez congé. N’oubliez surtout pas d’assurer ensuite un suivi et la fidélisation de votre contact ou groupe de contacts.

Conseils : Rester rigoureux dans le suivi des étapes permettent de consolider la signature d’un contrat. Ne refusez pas les objections et instaurez un vrai dialogue avec le client.

H ‐ Adopter une méthode de vente globale

Objectif : répondre à tous les processus de vente.

L’enseignement de la vente est généralement dispensé en combinant trois principales approches. Chacune dispose d’outils connus et souvent pertinents.

• • • L’approche comportementale : Elle s’appuie sur la programmation neurolinguistique (pnl) et l’analyse transactionnelle.
    • L’approche instrumentale : elle repose sur l’aspect procédural de la vente, et notamment de l’entretien de vente. La plupart des auteurs, théoriciens ou praticiens, évoquent le processus de vente en proposant différentes phases ou étapes de la vente.
    • L’approche psychologique : elle prend en compte les motivations du client en les résumant par un sigle facilement mémorisable : picasso, sic-­sic, sabone, besoin… ou encore Soncas, la méthode la plus courante.

Soncas reprend les mots sécurité, orgueil, nouveauté, confort, argent et sympathie. Cette méthode, connue par nombre de commerciaux, est encore largement utilisée dans une journée de travail et peut être prise en référence dans bien des cas, notamment pour déterminer pourquoi les clients achètent -­ sans doute parce qu’ils ont besoin d’un produit ou d’un service -­ et quels sont les mobiles d’achat -‐ raisons ou sentiments qui poussent les clients à acheter et qui peuvent être regroupés sous ces six rubriques principales.